西安会计培训班告诉大家，全面预算管理是每个财会人都要接触到的知识，全面预算反映的是公司未来某一特定期间（如一个会计年度）的全部生产、经营活动的财务计划。如若一个公司的全面预算管理做得好，显然会达到提升战略管理能力、有效监控与考核、高效使用企业资源、有效管理经营风险等目的。那么，现代企业为什么要进行全面预算管理呢？下面请看西安会计培训的总结：

（1）提升战略管理能力

－战略目标通过全面预算加以固化与量化，使战略目标在企业内部“落地”；预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。

－通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

（2）有效的监控与考核

－预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。

－将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。

（3）高效使用企业资源

－预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团公司）各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。

－通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

（4）有效管理经营风险

－全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。

－参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

（5）有效促进开源节流

－全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

－编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。

－预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。

那么，我们在应用全面预算管理工具时常犯的错误是什么呢？继续看西安会计培训的分享：

1.缺乏重视：一把手和参与者都没把它当回事

每年的全面预算管理参与者大多采取应付态度，总以为这是集团布置的任务，与自己的实际工作没有太大关系。一把手也没有从内心重视这项工作，总以为这是财务的事，把这项工作完全交给财务人员来做，自己不关心，也不交流，在汇报或答辩时照本宣科。

2.无格局观：一把手心中没有一盘棋

全面预算管理的前提是战略管理和业务规划，要求管理者尤其是一把手首先要对自己所管公司所处的行业环境、竞争对手及自己所处的地位、拥有的优劣势，所应采取的战略、目标、发展路径、资源及获取方式，以及产品、客户、市场、组织形式、流程、能力等均要有清晰的认识。如果一把手对公司的这一盘生意没有谱，显然是无法把全面预算管理工具运用好，结果大多是走形式了。在这方面管理者要熟练运用SWOT、波特五力分析模型、行业对标分析、平衡积分卡（战略地图）等战略分析工具。

3.关联性差：战略与业务规划脱节，一把手缺乏系统思维能力

表现在战略和业务规划的因果关系不清晰，或者是业务规划不关注发展战略，只关注公司的短期目标，想到哪就是哪，年度业务规划与发展战略完全没有关联。目标不关联、路径不关联、评价不关联，这样的预算显然不是真正的全面预算。

4.两线作战：业务与预算是两套班子

我们常常看到产业公司的预算和其业务规划是脱节的，业务与预算是两套班子，两线作战，业务运作过程中资源不足时再来找资源，找不到就搁浅。像这样没有资源保障的业务规划往往是空话，是没有意义的。可见，任何业务规划必须配置相应的资源，一把手必须懂得推动某项业务，计算其投入与产出，这样才能避免业务或管理上的空谈。

5.不会分解：一把手缺乏把战略细化为行动的能力

一般来讲发展战略必须分解为长中短期目标、路径，且要细化为年度经营目标，要落实到具体的行动，通过预算层层分解，成为年度指标、季度指标、月份目标，落实到每个业务单元的日常经营上。

6.监控缺失：集团管理报表严重偏科

战略监控的常用工具是管理报告和业绩评价。尽管有些集团有一定的基础，但凌乱而不系统，表现在用于月度或季度经营分析的管理报表过于侧重利润表的分析，而对业务、资产负债的关注不足，缺少反映现金流、资产负债的流动性指标，缺乏行业特性指标（如A计划的可比门店增长）。同时现今使用的管理报表过于偏重预算的达成情况、历史纵向的对比分析，缺少横向的行业对标分析。更要命的是管理报表与战略主体、法人主体、会计主体及会计核算体系完全分离，增加了财务人员的工作量。

7.工具滞后：数据运算平台难以负荷

现有的经营分析信息系统（OA）不能承载更多的数据和功能，表现在数据运算平台难以负荷，常有逻辑错误，BUG频出，且难以实现与会计核算系统的衔接。系统维护工作量大、成本高，可见该信息系统已严重滞后，急需更换。

8.定位不清：集团管理边界模糊，可执行性差

集团整体战略与产业公司业务战略混为一谈，各自定位不清，导致管理边界模糊，可执行性差。比如“核心产业做强，相关产业做大”的集团发展战略，在实际执行中就碰到集团做什么，产业公司做什么的问题。其实集团重点抓产业的选择、重组及相应的资源配置，以及产业公司的业务战略、路径规划、预算管理、评价考核。而产业公司重点抓业务战略，如定位和价值主张、关键业务、核心资源、组织和流程、技术和产品、渠道和客户、供应链和制造、收入和结构、成本和费用、财务和考评、市场和策略、品牌和文化等，即如何更好地发挥企业既定资源禀赋的最大能力，从而获取最大的利润。

9.考核短视：对战略和预算的保障及驱动不足

目前的预算考核问题主要表现在：考核指标均为短期目标，且过于偏重直接效益。

核心管理层激励（奖金）直接与利润挂钩，对战略和预算的保障及驱动不足。KPI考核结果只与产业公司一把手挂钩，且只挂钩30%，而与核心管理层的利润分红激励没有关系。核心管理层的利润分红激励与公司现金流的创造没有关系，有钱没钱都要分红。月度或季度KPI排名考核与产业公司负责人年度激励（奖金）没有关系、脱节。从上可见，集团和产业公司（一把手、核心管理层）的考评、考核体系存在重大缺陷，内部利益共生体的利益关系没有理顺，共赢的利益激励机制尚未形成，亟待完善。

关于全面预算管理的知识陕西会计培训今天就讲到这里，如果你想要成为一名会计高手活精英会计，这就需要会计人员在工作的同时不断学习新知识，参加一些专业培训，拓宽视野，掌握基本原理并在实践工作中加以推广、运用。那么西安会计培训班哪家好？西安最好的会计培训学校西安信达会计培训班，是一家专业做企业财务管理咨询，西安会计职称培训，零基础学习会计，西安真账实操培训最专业的培训机构。如果你想要给一次专业会计培训的机会，那么就来西安信达会计培训班。

联系方式：

（1）如果您有任何的疑问可以随时拨打我们的24小时服务专线：4008806401

（2）您也可以直接点击咨询我们在线客服了解详情：http://www.xdkjjy.com

（3）欢迎关注微信公众号“信达会计教育”，获得精彩推送